Management 3.0 e as gerações X, Y e Z

Para os profissionais de posições gerenciais, de facilitador, de líder de equipe ou de Scrum Master, é fundamental conhecer e se aprimorar no Management 3.0, ou gestão 3.0. O objetivo é contribuir para uma cultura organizacional melhor. Obter equipes de alto desempenho, criar um ambiente propício a criatividade, inovação e aprendizagem rápido, obtendo resultados diferenciados.

Além disso, estamos com uma geração de profissionais jovens e ousados, que buscam pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, diversidade de gêneros e cultura. Será que as empresas estão preparadas para essas mudanças culturais, que estão acontecendo, pós aposentadoria da geração baby boomer? Será que elas sabem como receber, lidar e manter esse novo perfil de profissional das gerações X, Y e Z?

Aproveite para conhecer um pouco mais sobre essas gerações no post “Tenha um time de alta performance”.

Enfim, para ajudar as empresas a lidar com as questões acima, temos o Management 3.0, ou gestão 3.0, que tem como foco, gerenciar processos, e não pessoas. Primeiro vamos entender as formas de gestão antecessoras.

No Management 1.0, os líderes assumem que a melhoria do todo requer monitoramento, reparo e substituição das partes. È uma gestão top-down e estruturas e processos de comando e controle, profissionais podem ser trocados de departamentos como fossem máquinas. No Management 2.0, todos reconhecem que “as pessoas são os ativos mais valiosos” e que os gerentes precisam tornar-se “líderes-servidores”. Mas, ao mesmo tempo, os gerentes preferem preservar a hierarquia.

Erros frequentes que encontramos nas empresas que não praticam Management 3.0: pensar em número ao invés de pessoas, projetar sistemas humanos ao invés de cultivá-los, dar instruções ao invés de praticar comunicação, culpar as coisas ou pessoas como a causa dos problemas.

O que é o Management 3.0?

Management 3.0 é um mindset, combinado com uma coleção de jogos, ferramentas e práticas em constante evolução, para ajudar qualquer profissional a gerenciar a organização.  A gerência de processos é importante demais para ficar somente com os gerentes, e o Management 3.0 tem a intenção de melhorar a felicidade do profissional quando todos se sentem responsáveis pela gestão.

Cada profissional tem apenas um modelo mental incompleto de todo o trabalho. E o mesmo vale para o gerente! É por isso que é melhor distribuir o controle entre todos.

No Management 3.0 vemos a organização como uma comunidade ou uma cidade. Você pode fazer o que quiser, desde que permita que a comunidade se beneficie do seu trabalho. Todos são parcialmente responsáveis por contribuir para o seu sucesso e alguns são responsáveis pelo todo.

As pessoas são as partes mais importantes de uma organização e os gerentes devem fazer tudo o que puderem para manter as pessoas ativas, criativas e motivadas, através de técnicas para energizar as Pessoas, ainda mais com as gerações Y e Z que estão presentes no mercado de trabalho .

Questões de motivação e empoderamento:

A liderança deve ter o objetivo de fazer com que os profissionais desempenhem bem em grupo.  Mais como? As equipes podem se auto-organizar, e isso requer empoderamento, consentimento e confiança da gestão. Mas essa auto-organização pode levar a qualquer coisa e, portanto, é necessário dar às pessoas um propósito claro e metas definidas, além de alinhamento de restrições.

As equipes não podem alcançar seus objetivos se os membros da equipe não forem suficientemente capazes, e os gerentes devem, portanto, contribuir com o desenvolvimento de competências dos profissionais.

Motivação e empoderamento, nada mais é que distribuir o controle, fazer parceria. Pessoas capacitadas melhoram a eficácia e a sobrevivência do sistema. Organizações autônomas são mais resistentes e ágeis. O objetivo é um sistema mais poderoso, não pessoas melhor controladas. Até por que, você não pode controlar um sistema complexo (Cérebro), mas tem muitas opções para orientá-lo. Podemos, por exemplo, criar as condições certas que maximizem a probabilidade das pessoas se sentirem motivadas ou engajadas, através de técnicas para energizar os profissionais.

Pessoas, equipes e organizações precisam melhorar continuamente para adiar o fracasso pelo maior tempo possível.

O Management 3.0 indica 8 passos para trata a complexidade das organizações:

Uma organização é algo complexo, e é formado de pessoas (cujo o cérebro é complexo), e o instinto do gerente tradicional tem sido tentar reduzir a complexidade por meio de regras práticas e procedimentos operacionais padrão. Complexidade em si é anti-metodologia. É contra um tamanho que serve para todos.

1. Abordar a complexidade com complexidade usando narrativa, metáforas, recursos visuais.
2. Use a diversidade de perspectivas, uma solução não serve para tudo.
3. Quando causa e efeito são interdependentes, resolva uma situação concentrando-se em outra coisa.
4. Sistemas bem-sucedidos passam a maior parte do tempo copiando e adaptando ideias de outras pessoas, inovação não precisa ser sempre coisas novas.
5. Considere o contexto, o que aconteceu no passado pode não funcionar agora.
6. Faça experimentações com uma situação imaginando melhorias (antecipar), testando coisas (explorar) e respondendo a mudanças (adaptar).
7. Mantena ciclos curtos de feedback.
8. Mantenha as opções em aberto, prepare-se para ser surpreendido.

Que tipo de líder é o ideal para a organização visto o que foi apresentado sobre Management 3.0?

Ditadores ou Anarquistas? Vamos analisar:

Ditadores: “Você não tem permissão para fazer nada, exceto o que eu autorizo você a fazer.“

Anarquistas: “Vá em frente, tome o controle que você quiser!”

A melhor escolha é: “Você pode fazer o que quiser, exceto nas áreas onde eu coloco algumas restrições. Por que isso trata as seguintes questões: os gerentes geralmente temem uma perda de controle quando as equipes tomam decisões, e os profissionais criativos às vezes não têm ideia de como assumir responsabilidade.

Os níveis de delegação são aplicados às principais áreas de decisão. O nível “certo” de delegação é um ato de equilíbrio. Depende do nível de maturidade de uma equipe e do impacto de suas decisões. Delegação é dependente do contexto.

Delegação aumenta status, poder e controle. Um sistema com controle distribuído tem uma chance maior de sobrevivência do que um sistema com controle centralizado.

O que é melhor para a organização visto o que foi apresentado sobre Management 3.0: Hierarquias ou Redes?

Em uma hierarquia, regras e processos criam previsibilidade, facilitam a coordenação e reduzem a carga cognitiva porque as pessoas obtiveram respostas às situações rotineiras. As decisões centralizadas são coordenadas, limitam o desperdício e reduzem os custos médios pela gestão do uso de recursos fixos.

Em uma rede, existe inteligência coletiva. A multidão, com suas muitas conexões entre os membros, pode ser mais inteligente e inovadora do que uma autoridade central. As decisões descentralizadas são mais rápidas, com informações locais que são provavelmente melhores em contextos ambíguos e que mudam rapidamente.

Organizações saudáveis fazem uso de ambos: Redes (networks) e Hierarquias.

No contexto de uma organização Management 3.0, o que funciona melhor, Especialização ou Generalização?

Conhecimento requer especialização (aprofundar), mas inovação requer generalização (disseminação). As economias de especialização tornam a divisão funcional a mais comum. Mas a inovação exige que façamos coisas que nunca fizemos antes e, portanto, a inovação é incompatível com a organização funcional.

Quais são os padrões comuns para equilibrar estruturas organizacionais?

Carreira em T. Contrate profissionais que se aprofundam em uma área, mas também se desdobram em outras áreas (generalização). E ai é possível organizar as pessoas em torno de processos com fluxos de valor multifuncionais, apoiados por unidades especializadas compartilhadas.

Os membros da equipe se tornam menos produtivos à medida que o tamanho do grupo aumenta. Portanto, mantenha as equipes pequenas, mas suficientes para cobrir um fluxo de valor. As equipes de melhor desempenho são aquelas que permanecem intactas, sem muita variação de seus membros.

Substitua os cargos, o conceito de um trabalho fixo é obsoleto. Ao invés de um trabalho estável, espere uma adaptação contínua e capacidade de resposta para atender as necessidades do momento. Deveria ser permitido a cada equipe se diferenciar e operar de acordo com suas próprias regras locais, desde que as regras estejam em harmonia com o ambiente.

Com todo o empoderamento dado as pessoas e equipes, vão surgir os erros, como a organização deve lidar com isso?

As organizações precisam entender que a única maneira de vencer é aprender mais rápido do que os concorrentes.

Boas práticas normalmente levam ao sucesso. É por isso que as organizações as têm. Hierarquias são boas em repetir práticas e explorar sucessos. Porém, não há aprendizado apenas repetindo boas práticas. Algumas vezes, boas práticas podem falhar, e aí aprendemos.

“Comemorar o sucesso” faz mais sentido, mas isso ignora o aprendizado. Hierarquias também são boas em repetir os mesmos erros. É preciso estar atento, pois não se aprende nada quando se repete os mesmos erros.

Deve-se fazer experimentos quando não se sabe se terá sucesso. Como todos os experimentos, há uma boa chance de falhar, e vimos que há aprendizado quando erramos. E é importante celebrar o aprendizado, mas para isso é preciso estar em ambientes seguros. As redes e os networks são ótimos para executar experimentos e explorações, com criatividade, inovação e efetividade.

Os três passos essenciais para as organizações são: deixar os profissionais experimentarem coisas novas, na expectativa de que algumas falharão; tornar o fracasso passível de sobrevivência, porque será comum; e ter certeza de que as pessoas saibam quando elas falharam.

Faça mais experimentos, mais rápidos e baratos. O que a empresa deve fazer é maximizar o número de experimentos que pode fazer por unidade de tempo. Deve-se Perseguir 80-90% de utilização das pessoas, e use o restante (10-20%) para folga. Use a folga para aprendizado, experimentos (e emergências).

Estimule comunidades de práticas na organização, que nada mais é que, um grupo de pessoas com uma preocupação, interesse ou paixão compartilhados, que aprofundam seus conhecimentos e experiências na área, pela interação de forma contínua.

Como crescemos uma ótima cultura organizacional? Como criamos um ambiente de trabalho que as pessoas se orgulharão?

Isso tudo que foi apresentado no artigo, são questões culturais a serem desenvolvidas nas empresas. Quem nunca ouviu a famosa frase: “a cultura come estratégia no café da manhã”.

Lidere pelo exemplo. Comprometa-se com seu próprio desenvolvimento pessoal. Plante a semente para uma cultura de aprendizado. Comunicação não violenta. Peça ajuda com frequência, isso não é uma fraqueza mas uma força!

Clareza de valores pode fazer uma contribuição significativa para bons comportamentos e uma cultura melhor. A principal função da liderança é nutrir a cultura através de valores.

Grandes empresas criam frameworks que usam valores sociais e humanos como critérios de decisão. Quando se trata de linguagem, protocolos, cultura e valores, você não quer variabilidade, você quer consistência.

Tenha diversidade de profissionais, pois é muito fácil que as diferenças, ao invés das semelhanças, moldem as relações de confiança, porém deve-se estar atento a ter uma cultura e identidade comuns no local de trabalho.

“Não há evidência científica de que mudança de cultura planejada produza resultados. A mudança só pode acontecer em muitas interações locais, não através de algum plano ou programa central.” – Ralph Stacey, Complexity and Org.

O truque é convidar e/ou desencorajar certos comportamentos. Você não pode mudar a cultura de uma organização. O que você pode mudar são as orientações, a transparência e os limites. Desencorajar os maus comportamentos. Encorajar os bons. A cultura de qualquer organização é moldada pelo pior comportamento que o líder está disposto a tolerar. A cultura de qualquer organização é moldada pelo melhor comportamento que o líder está disposto a amplificar.

Agora que já está mais claro o conceito sobre o Management 3.0, é preciso estudar as técnicas, para colocar em prática na organização e/ou equipes.

Fonte: Material oficial do curso de M30.

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Informações sobre a autora:

Jacqueline Viana é Scrum Master na Concrete Solutions, e é apaixonada por agilidade.

Cofundadora Agile Pink